Prevención primaria: Posturas en el trabajo y Movimientos

• Posturas en el trabajo: Dado que la compresión de los tendones del hombro se produce a los 30 grados de elevación (abducción) del hombro, se diseñará el trabajo de modo que se procure mantener la parte superior del brazo próxima al tronco.

• Movimientos: Las elevaciones repetitivas del brazo pueden desencadenar una tendinitis del hombro, por lo que se deberá diseñar el trabajo de forma que se eviten los movimientos muy repetitivos del brazo.

Patogenia de la artrosis: Prevención primaria

La prevención de los trastornos musculosqueléticos del hombro relacionados con el trabajo se puede lograr mejorando las posturas del trabajo, los movimientos, el manejo del material y la organización del trabajo, y eliminando los factores externos peligrosos, como las vibraciones en mano-brazo o en todo el cuerpo. Una metodología que puede resultar ventajosa para mejorar las condiciones ergonómicas del trabajo es la ergonomía participativa, con un enfoque macroergonómico.

Patogenia de la artrosis: Tratamiento y prevención

En esta sección se considera el tratamiento no médico de los tras- tornos del hombro. Si se considera que la tendinitis es debida a una elevada carga local sobre el hombro, será necesario un cambio en el diseño del puesto de trabajo o de la tarea a desempeñar. El antecedente de tendinitis del hombro hace que un trabajador que realiza un trabajo repetitivo o encima de la cabeza sea propenso a una recaída. Debe reducirse al mínimo la carga sobre la articulación artrósica mediante la optimización ergonómica del trabajo.

Horas de trabajo de los trabajadores japoneses

Se sabe que los empleados japoneses trabajan muchas más horas que sus colegas de los países industrializados occidentales. En 1993, la jornada anual normal de los trabajadores de producción fue de 2.017 horas en Japón, mientras que en Estados Unidos fue de 1.904 horas, en Francia de 1.763 horas y en el Reino Unido, de 1.769 horas (OIT 1995). Sin embargo, en Japón se está produ- ciendo una reducción paulatina de las jornadas de trabajo. En 1960, el promedio de horas trabajadas en las empresas de 30 o más trabajadores fue de 2.484 horas, pero en 1994 había disminuido a 1.957 horas. El artículo 32 de la Ley de reglamentación laboral, que fue revisado en 1987, establece una semana de

40 horas. Se prevé que esta jornada se introduzca progresiva- mente durante el decenio de 1990. En 1985, se concedió la semana de 5 días laborables al 27 % de los trabajadores de empresas con plantillas de 30 empleados o más; en 1993, alcan- zaba ya al 53 % de ellos. El trabajador medio tenía derecho a 16 días de vacaciones pagadas en 1993, pero en realidad sólo disfrutaba de 9 días por término medio. En Japón, los días de vacaciones pagadas son pocos, y los trabajadores tienden a destinarlos a cubrir los días de baja por enfermedad.
¿Por qué trabajan tantas horas los japoneses? Deutschmann (1991) señaló tres condiciones estructurales subyacentes al patrón actual de jornada laboral prolongada en Japón. En primer lugar, la necesidad permanente de los trabajadores de mejorar sus ingresos; en segundo, la estructura centrada en la empresa de las relaciones laborales, y en tercero, el estilo holís- tico de la gestión de personal en el país. Estas condiciones se deben a factores históricos y culturales. En 1945, Japón sufrió la primera derrota de su historia y, después de la guerra, fue un país de bajos salarios. Los japoneses se acostumbraron a trabajar muchas horas para subsistir. Puesto que los sindicatos colaboran con las empresas, los conflictos laborales son relativamente raros. Las empresas del país adoptaron un sistema de salarios basado en la antigüedad y en el empleo fijo. El número de horas mide la lealtad y la cooperación del trabajador y se convierte en un criterio de promoción. Los trabajadores no son obligados a trabajar muchas horas, sino que desean trabajar para sus empresas, como si fueran su propia familia. La vida laboral tiene prioridad sobre la familiar. Estas jornadas tan largas han contribuido al espectacular desarrollo económico de Japón.

Conducta de comportamiento tipo A en Japón

Friedman y Rosenman (1959) propusieron el concepto de patrón de comportamiento tipo a (PCTA). Son muchos los estudios en los que se ha demostrado una relación entre el PCTA y la preva- lencia o incidencia de cardiopatía coronaria (CC).
Hayano y cols. (1989) investigaron las características del PCTA en trabajadores japoneses usando la encuesta de acti- vidad de Jenkins (JAS). En su trabajo, analizaron las respuestas de 1.682 empleados varones de una compañía telefónica. La estructura de factores de la JAS en esta población fue, en muchos aspectos, similar a la encontrada en el Western Collaborative Group Study (WCGS). Sin embargo, la puntuación media del factor H (dedicación y competitividad) fue considerable- mente inferior en los japoneses que en la población del WCGS Monou (1992) revisó la investigación del PCTA realizada en Japón y llegó a las siguientes conclusiones: en Japón, el PCTA es menos prevalente que en Estados Unidos; en ese país, la relación entre el PCTA y la cardiopatía coronaria parece ser significativa, pero más débil que en Estados Unidos; en los japoneses, el PCTA se caracteriza más que en Estados Unidos por la adición al trabajo y la “capacidad de dirección del grupo”; el porcentaje de individuos muy hostiles es menor en Japón; no hay relación entre la hostilidad y la CC.
La cultura japonesa es muy distinta a la de los países occidentales. Se encuentra muy influida por el budismo y el confucio- nismo En términos generales, los trabajadores japoneses están centrados en la organización, y se presta más importancia a la cooperación con los colegas que a la competencia. En Japón, la competitividad es un factor menos importante en las conductas propensas a la isquemia miocárdica que la dedicación al puesto de trabajo o la tendencia al exceso de trabajo. La sociedad japonesa suprime la expresión directa de la hostilidad. Esta se expresa de distinta forma que en las sociedades occidentales.

Patogenia de la artrosis : Prevención primaria

La prevención de los trastornos musculosqueléticos del hombro relacionados con el trabajo se puede lograr mejorando las posturas del trabajo, los movimientos, el manejo del material y la organización del trabajo, y eliminando los factores externos peli- grosos, como las vibraciones en mano-brazo o en todo el cuerpo. Una metodología que puede resultar ventajosa para mejorar las condiciones ergonómicas del trabajo es la ergonomía participativa, con un enfoque macroergonómico.

• Posturas en el trabajo: Dado que la compresión de los tendones del hombro se produce a los 30 grados de elevación (abducción) del hombro, se diseñará el trabajo de modo que se procure mantener la parte superior del brazo próxima al tronco.
• Movimientos: Las elevaciones repetitivas del brazo pueden desencadenar una tendinitis del hombro, por lo que se deberá diseñar el trabajo de forma que se eviten los movimientos muy repetitivos del brazo.
• Manejo del material: El manejo de herramientas y objetos puede provocar cargas intensas sobre los tendones y músculos del hombro. Las herramientas y objetos sujetos por la mano tendrán el menor peso posible y se utilizarán con soportes para ayudar a levantarlas.
• Organización del trabajo: La organización del trabajo se diseñará de forma que permita pausas y descansos. Las vacaciones, las rotaciones y la ampliación del trabajo son todas ellas técnicas que pueden evitar la carga repetitiva de músculos o estructuras aislados.
• Factores externos: La vibración y otros impactos de las herra- mientas eléctricas pueden ocasionar distensiones tanto de los tendones como de las estructuras articulares, aumentando el riesgo de artrosis. Se reducirán al mínimo los niveles de vibra- ción de las herramientas eléctricas y se evitarán la vibración y otros tipos de exposición a impactos utilizando diferentes tipos de soporte o palancas. Las vibraciones de todo el cuerpo pueden causar contracciones reflejas de los músculos del hombro y aumentar la carga sobre él .
• Ergonomía participativa: Este método implica a los propios trabajadores en la definición de los problemas y sus soluciones, y en la evaluación de éstas. La ergonomía participativa comienza a partir de una visión macroergonómica, que implica el análisis de todo el sistema de producción. Los resultados de este análisis podrían dar lugar a cambios a gran escala en los métodos de producción, cambios que podrían aumentar tanto la salud y la seguridad como el beneficio y la productividad. Elanálisis podría llevar también a cambios en menor escala, como el diseño de los puestos de trabajo.
• Exámenes precolocación: La información disponible actualmente no apoya la idea de que la selección de precolocación sea eficaz para reducir la aparición de trastornos del hombro relacionados con el trabajo.
• Control y vigilancia médicos: La vigilancia de los síntomas del hombro se realiza fácilmente mediante cuestionarios normalizados y visitas de inspección de los centros de trabajo.

El modelo de Karasek y el karoshi

Según el modelo demanda-control de Karasek (1979), un empleo que entraña una alta tensión —en el que se da una combinación de demanda elevada y bajo control (amplitud del margen de toma de decisiones)— aumenta el riesgo de tensión psicológica y enfermedad física; un empleo activo —que combine una gran demanda y un gran control— exige una motivación de aprendi- zaje para desarrollar nuevos patrones de comportamiento. Uehata (1991b) señaló que puestos de trabajo de los casos de karoshi se caracterizaban por un mayor grado de demanda laboral y un menor apoyo social, mientras que el grado de control sobre el trabajo era muy variable. Según su descripción, los casos de karoshi eran trabajadores entusiastas y dedicados, por lo que tendían a olvidar su necesidad de descanso periódico, e incluso la necesidad de atención médica. Se ha sugerido que el riesgo puede ser alto no sólo en los puestos de trabajo que generan gran tensión, sino también en los más activos. Los direc- tivos y técnicos tienen un gran margen de toma de decisiones. Si sus demandas son muy altas y se muestran entusiastas en su trabajo, pueden no controlar sus horas de trabajo, en cuyo caso serían un grupo de riesgo para el karoshi.